Die Früchte der Zukunft
Seit 1998 setzt sich die Gebana AG für eine nachhaltige Wirtschaft und faire Preise für Bauern auf der ganzen Welt ein. Eine der Firmen in Burkina Faso ist in den letzten Jahren in eine finanzielle Krise geraten, worauf Gebana eine rekordverdächtige Crowd-Ordering-Aktion (Direktvermarktung) startete. Die Hintergründe der Krise und mehr erklärt Geschäftsführer Adrian Wiedmer im Gespräch mit Leonie Staubli.
Die Gebana ist seit 2001 in Burkina Faso tätig, seit 2006 als Firma (siehe Kasten). Haben Sie die Probleme kommen sehen?
Die Krise vom letzten Jahr haben wir nicht kommen sehen. Wir wussten, dass es wirtschaftlich sehr schwierig ist, wir wussten auch, dass die Rückverfolgbarkeit der Ware eine grosse Herausforderung ist, weil alles so intransparent funktioniert. Aber dass die Mangoernte so schlecht sein würde und gleichzeitig die Cashewnuss-Preise nochmals derart steigen, und das in einer Zeit, in der wir noch unser Team ausbauen müssen, das hatten wir nicht erwartet.
Sie haben aber offenbar das Gefühl, dass sich das Geschäft lohnt. Oder warum sonst bleibt Gebana trotzdem da?
Wir sind als Firma sehr stark wertgetrieben. Es heisst in unserer Mission, dass wir an schwierige Orte gehen und dableiben, auch wenn es schwierig wird. Die Erfahrung zeigt aber, dass man trotzdem einen Weg findet – mit Kunden und einer Öffentlichkeit, die bereit ist mitzugehen. Darauf setzen wir. Mit nur diesem Business allein könnten wir aber wahrscheinlich nicht überleben. Umgekehrt glaube ich sehr wohl, dass Afrika, diese Länder und diese Produkte eine Chance haben, und es gibt viel Potenzial, Dinge besser zu machen.
Gebana hat auch Produktionen in Togo und Benin, Nachbarländern von Burkina Faso. Ist die wirtschaftliche Situation dort ähnlich?
Die Grundproblematik ist überall ähnlich. Erstens ist es enorm schwierig, mit den Produzenten direkt zusammenzuarbeiten, weil diese halt richtig weit weg sind, weil es Sprachprobleme gibt, wegen Intransparenz … Überall, wo es Korruption oder Probleme geben kann, gibt es sie auch. Das ist ein grosses Grundproblem. Andere Probleme sind die fehlende Infrastruktur oder die Schwierigkeit, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Klimatisch und kulturell sind die Länder zwar verschieden, dies ist aber von geringerer Bedeutung.
Stichwort «qualifizierte Mitarbeiter»: Sie haben sich entschieden, ausgerechnet während der Krise auch noch teure Fachkräfte einzusetzen. Hätte diese zusätzliche finanzielle Belastung nicht warten können?
Das Timing war eben gerade umgekehrt. Wir mussten unsere Arbeit verbessern, da wir unseren Ansprüchen und den Kundenversprechen nicht mehr gerecht wurden. Aber kaum hatten wir ein neues Team zusammen, das für mehr Transparenz und bessere Qualität der Ware sorgte, hatten wir das Pech, dass alle anderen Faktoren noch ins Spiel kamen. Das hat den Verlust tatsächlich vergrössert: Erstens wegen höheren Kosten, zweitens weil wir ‹strenger› waren in unseren Prozessen. Aber dafür bauen wir jetzt eine Firma, die nicht nur von einer Person abhängt und viel nachhaltiger ist. Wir können heute schon die ersten Früchte dieser Arbeit sehen.
Unter Ihren Ideen für die Zukunft erwähnen Sie auf der Homepage das Mobile Payment (Bezahlung per Mobiltelefon) für Bauern, das bis 2020 breit eingeführt werden soll. Inwiefern stellt das eine Verbesserung dar?
Einerseits ganz pragmatisch: Es ist weniger riskant. Jetzt reisen diese Leute sozusagen mit Koffern voller Geld ins Land hinaus. Das ist zum Teil unsicher. Aber einen Einfluss auf das Resultat hat es vor allem darum: Erst wenn man die Zahlung direkt an den Bauern macht, kann man auch sicher sein, dass er sie erhält. Erst dann kann man etwas Langfristiges aufbauen. Vorher geht alles durch x Hände und jedes Mal gibt es das Risiko, dass das Geld nicht vollständig ankommt, dass es irgendwo instrumentalisiert wird, und dadurch zahlt man zu viel oder halt die falschen Leute. Und: Man hat zu den Bauern gar nicht erst eine Beziehung, die sich entwickeln kann, was aber gerade in diesen kritischen Phasen mit den Asiaten, die alle Cashewnüsse aufkaufen, enorm wichtig ist. Die Bauern sind, wie alle Bauern weltweit, in erster Linie Unternehmer – sie denken dann leider manchmal etwas kurzfristig. Zum Teil liegt das einfach daran, dass sie uns zu wenig kennen und da-rum ist diese Direktzahlung so wichtig, weil sie das Beziehungselement enorm verstärkt. Ausserdem geht es nicht nur um Mobile Payment, sondern auch um Mobile Communication, wodurch man besser in Kontakt bleiben kann zu Themen wie Erntemengen, Abholung, Preis etc.
Ob die Tochterfirma in Burkina Faso weiterexistieren kann, ist trotz des grossen Erfolgs im Crowd-Ordering noch unklar. Wie schätzen Sie die Chancen ein?
Im Moment schätze ich sie sehr gut ein. Es ist sehr viel passiert in den letzten zwei Monaten, seit wir die Idee lanciert haben; einerseits über die Crowd-Ordering-Aktion, aber auch schon über die bestehenden Investoren. Die mussten ja erst ihr OK geben, und dann kamen die Crowd-Ordering-Aktion und dann die neuen Partner, und für all das standen die Chancen vielleicht 50:50. Aber ich bin eher der Optimist in der Firma (lacht). Dennoch: jetzt stehen die Chancen bei 95 Prozent. Es fehlt noch ein Fonds, aber falls der nicht kommt, schaffen wir’s allenfalls sogar mit der Crowd-Ordering-Aktion. Die anderen Partner sind dabei. Ich glaube das reicht, um zu sagen, wir machen es.
Auf Dauer sollte Gebana als ‹Mittelsmann› ausgeschaltet werden. Die Firmen sollten möglichst direkt an Grosskunden verkaufen und liefern können. Ist es das langfristige Ziel, sich ganz aus der Firma zurückzuziehen, oder redet Gebana dann trotzdem noch mit?
Die Gebana hat ja verschiedene Rollen. Einerseits diejenige als Mitbesitzerin der Firma; als solche haben wir jetzt eine Mehrheit und werden so in den nächsten zwei Jahren noch kontrollieren. Danach ist vorgesehen, dass wir keine Mehrheit mehr haben, dass von den neuen Investoren alle etwa 20-30 Prozent Anteil haben und auch die Mitarbeiter beteiligt sind. Wir werden langfristig dabeibleiben, als eine der unterstützenden Parteien. Andererseits gibt es die Rolle des Grosshandels. Die braucht es eigentlich nicht unbedingt. Im Grosshandel gibt es auch unterschiedliche Tiefen der Integration; also entweder kauft man die Produkte auf und dann weiter oder man ist nicht mehr im Handel dabei, hilft aber noch im Management gegen eine Verkaufskommission. Und dann gibt es noch das Szenario, dass Burkina Faso den Verkauf vollständig selbstständig managen kann – dann gäbe es auch diese Rolle nicht mehr. Wir müssen Jahr für Jahr schauen, wie weit die Firma ist und was für sie am besten ist. Die letzte Rolle wäre noch die als Direktversand, und dort werden wir einfach Kunde bleiben, für unseren Online-Shop.
In der Diskussion um Nachhaltigkeit wird ja häufig gesagt, man sollte lokal einkaufen. Wie können Cashewnüsse aus Westafrika da auf lange Frist noch nachhaltig sein?
Der Hauptpunkt ist wohl folgender: Wenn nicht geflogen wird, ist der Umwelt-Impact des Transports verschwindend gering. Der Anbau ist normalerweise wichtiger als die Verarbeitung und die Verarbeitung ist nochmals wichtiger als der Transport. Dadurch wird je nachdem eine Cashewnuss aus Burkina Faso sogar ökologischer als eine Haselnuss aus Italien. Und zwar darum, weil weniger Traktoren herumfahren oder weil die Erträge pro Fläche grösser sind im tropischen Klima.
Es gibt noch einen weiteren Faktor: Burkina Faso liegt ja im Sahel, und dort war das Pflanzen dieser Cashew- und Mangobäume sehr positiv fürs Mikroklima, weil diese Bäume relativ anspruchslos sind. Ursprünglich wurden sie zur Bekämpfung der Wüstenbildung gepflanzt und auch das ist ökologisch sinnvoll.
Bei Cashews und getrockneten Mangos ist es sicher kein Pro-blem, die Ware mit dem Schiff zu transportieren – wie sieht es aber mit den frischen Ananas aus Togo aus?
Das ist ein sehr heikles Thema. Bei Gebana gibt es nur ein einziges Produkt das Geflogen wird: die Ananas aus Togo oder Ghana. Wir haben wirklich lange diskutiert, ob wir das machen sollen oder nicht. Wir haben das auch mit den Kunden diskutiert, und der Kompromiss war dann, dass wir zumindest die CO2-Emission fünffach kompensieren. Das schlagen wir auf den Preis drauf, darum ist die Ananas auch so sauteuer – das soll etwas weh tun. Und damit unterstützen wir dann Projekte, um das CO2 wieder einzusparen. Aber es war intern wirklich eine grosse Diskussion, ob wir über Ausgleichsmechanismen arbeiten sollen, oder nicht. Vorläufig machen wir’s noch, aber es ist auch denkbar, dass wir irgendwann damit aufhören.
Es gibt im Gebana-Onlineshop zum Teil sehr grosse Bestellmengen. Manche Produkte sind erst ab mehreren Kilo verfügbar. Läuft man da nicht Gefahr, zum Food Waste beizutragen?
Wir sehen es von der anderen Seite aus: Wir denken, es ist die ökologischste und effizienteste Art, zu einem vernünftigen Preis so gute Produkte bringen zu können; und es gibt ja auch solidarische Netzwerke gegen Food Waste, und unsere Kunden lösen es dann häufig darüber. Der Klassiker ist, dass eine Mutter oder ein Vater Produkte an die Kinder oder Nachbarn verteilt, und das ist auch die beste Werbung. Wir hatten uns das gar nicht so gedacht, sondern einfach auf die Effizienz geachtet, aber es hat glücklicherweise auch dazu geführt, dass die Leute von uns hörten. Es bleibt aber schon in der Verantwortung der Kunden, damit richtig umzugehen. Wir haben unsererseits eine Arbeit gemacht um herauszufinden, wo unser grösster Impact ist und daraus Projekte abgeleitet: Eins dieser Projekte ist, mit unseren Kunden über die Verwendung der Produkte zu sprechen und so zu schauen, wie wir gemeinsam Food Waste vermeiden können.
Zum Abschluss: Was, denken Sie, hat die Leute motiviert, in das Projekt zu investieren?
Auf der einen Seite finden die Leute es natürlich einfach wichtig und damit haben sie recht. Das zweite ist aber ein Paradox: Man geht immer davon aus, dass die Leute kein Risiko wollen, und ich glaube, das stimmt nicht. So wie der Kleinbauer in Burkina Faso auch gern ein wenig spekuliert, auch wenn er wirklich nicht viel Geld hat, vielleicht mit der Hoffnung auf ein besseres Leben … so geht auch es den Leuten, wenn sie das hier sehen: Sie wollen dabei sein und ein Risiko übernehmen, mit einem überschaubaren Beitrag, und wenn alles gut geht, Teil des Projekts sein. Ich glaube, das motiviert mehr als Spenden. Es gibt eine emotionale Bindung, das Gefühl, an etwas teilzuhaben. Und wenn es gut geht, kommt es zurück, vielleicht sogar mit einem Gewinnanteil. Unsere Erfahrung ist also, dass ein Risiko die Leute nicht davon abhält mitzumachen, im Gegenteil, und das ist etwas paradox. Die Frage ist, wie weit das geht. Man macht so etwas ja nicht grad mit der Pensionskasse, und das ist auch gut so.